Há histórias que nos chegam de longe, de outras culturas e de outras formas de trabalhar, mas que, quando bem vistas, dizem muito sobre aquilo que somos e, sobretudo, sobre aquilo que ainda não conseguimos ser.
O exemplo da Toyota, no início da década de 80, é um desses casos que merecia mais do que uma leitura rápida. Merecia reflexão séria, daquelas que incomodam, porque nos obrigam a olhar para dentro das nossas próprias empresas. E é precisamente a partir deste exemplo que faço a minha leitura, muito pessoal, daquilo que vejo no mundo empresarial em Portugal.
Durante muito tempo, também por cá se criou uma ideia simples de sucesso, cumprir metas, conseguir objectivos. Quem cumpre é bom. Quem ultrapassa é excelente. Quem fica aquém… tem de melhorar ou sair. É uma lógica direta, quase automática, que ainda hoje domina muitos ambientes de trabalho.
Mas a realidade, como tantas vezes acontece, não é assim tão linear.
O que não aparece nos relatórios, o que não entra nas estatísticas, é o caminho que se faz até atingir esses resultados. E é precisamente aí que começam os problemas.
Quantas vezes se atinge um objetivo à custa de atalhos?
Quantas vezes se ignora um pequeno erro porque “não é grave”?
Quantas vezes se empurra uma falha para mais tarde, para outro colega, ou simplesmente se finge que não aconteceu?
E, no meio disto tudo, há outro fenómeno curioso, quem pára para corrigir, quem levanta a mão e diz “isto não está bem”, muitas vezes é visto como alguém que atrasa, que complica, que não acompanha o ritmo.
Foi exatamente este padrão que a Toyota decidiu contrariar.
Em vez de premiar apenas quem apresentava melhores números, começou a valorizar quem tinha a coragem de parar a produção para resolver problemas. Quem expunha falhas, em vez de as esconder. Quem pensava no processo, e não apenas no resultado imediato.
Não foi uma decisão pacífica. Houve resistência, críticas, dúvidas. Mas os resultados, esses, acabaram por falar mais alto, menos retrabalho, menos custos ocultos, maior qualidade e, acima de tudo, um sistema mais fiável.
Ora, olhando para a nossa realidade, e falo do que vejo, do que conheço e do que vou ouvindo, a pergunta impõe-se, estamos preparados para fazer o mesmo?
A verdade é que muitas das nossas organizações ainda vivem presas a uma cultura onde errar é sinónimo de fraqueza. Onde expor um problema pode ser visto como incompetência. E onde, por isso mesmo, se prefere muitas vezes esconder do que resolver
O resultado está à vista, problemas que crescem em silêncio, decisões adiadas, custos que aparecem mais tarde, e quase sempre em maior escala.
Talvez esteja na altura de mudar o foco.
Menos obsessão com o número final e mais atenção ao percurso.
Menos valorização do “herói” que resolve tudo à última hora e mais reconhecimento de quem evita que os problemas aconteçam.
Menos pressa em mostrar resultados e mais preocupação em garantir que esses resultados são sustentáveis.
Porque, no fim do dia, o maior risco para uma empresa não é errar. É criar a ilusão de que tudo está a funcionar bem.
E esta reflexão, baseada num exemplo que vem de fora, acaba por ser, no fundo, um retrato da forma como vejo o mundo empresarial em Portugal, com potencial, com capacidade, mas ainda demasiado preso a hábitos que privilegiam a aparência dos resultados em vez da sua consistência.
Por cá, ainda temos caminho para fazer. Mas, como em tudo, o primeiro passo é reconhecer isso mesmo.
Carlos Cardoso – Gestor
